2004年的中国商界，并购大片一幕幕上演，从国企到民企，从本土向海外，在并购的围猎场上，凶猛的饕餮吞下他们中意的猎物。
一些高举国字大旗的斗士更有幸得到裁判的帮忙快速撑成巨人。

　　这是一场危险的掠食游戏，这是商业王国里的弱肉强食。

　　然而，并购英雄做不到天下无敌，贪多求大更换不来江山常在。

　　并购时代，新霸王别姬的哀叹是——

　　并购究竟是打造商业航母的利器，还是加快企业毁灭的毒酒？

　　决策 激进的惨痛

　　并购多由企业老总拍板，他们的决策思路对最终的成败至关重要，万盟投资管理公司的执行董事李斌指出。我们关注的是，企业家们在作出这么重大的决策前是否经过了理性的思考、严谨的分析，是否在为企业的长远利益着想。

　　若老总们为一己之欲而作出盲目的、冒进的决策，不但不能将企业变强，反而使之成为虚弱的巨人。去年长虹事件就值得警惕，倪润峰二度掌权后为快速改善企业业绩，不惜激进地使用信用政策，终给海外代理商制造骗局的机会，愿这样的悲剧不在并购领域里重演。

　　战略 令人忧虑

　　抛开决策者动机上的风险，企业选择的并购战略。如果不合适，也可能导致大厦将倾。

　　中国人民大学金融学院任淮秀教授指出，最容易摧垮一个企业的恰恰是超越企业现有能力的并购投资。

　　而纵览去年的并购，不乏一些大手笔，如全聚德以及中铁五大工程集团分别通过合并打造出各自业内最大的航母，令人忧虑的是，这类并购是否已超过了规模经济所需？集团旗下过多的子孙公司和管理层级是否可以实现相互协调？如果并购战略不能与企业的核心竞争力相匹配，甚至践踏所在产业和市场的规律，再大的航母也免不了泰坦尼克的命运。

　　杠杆 放大企业风险

　　李斌认为，去年的并购手段并没有玩出多少新意，其中国有大型企业集团的并购重组以无偿划转居多，而其他企业则以现金支付居多，少数上市公司有股权及资产置换交易。

　　最引人注目的是企业动用大规模现金开展并购，任淮秀认为，如果现金支出冲击企业融资能力的底线，一旦并购的预期效益实现不了，则会放大整个集团的风险，尤其在目前国内融资政策门槛提高的背景下。

　　而04年从中粮集团8亿买壳到均瑶集团7亿多要约收购，动辄大笔现金流出的并购不在少数，但在银根紧缩、经济放缓的寒冬中，现金杠杆撬下来的巨石随时都可能压垮一厢情愿的并购勇士们。

　　融资 开启潘多拉魔盒

　　国内的许多企业，其并购资金来源总是一个谜。现在为外界所知的有：凭借直接上市或买壳上市融资，如国美集团、盛大网络；还有动用集团自有资金和获得政府财力支持的，主要发生在国有企业间的并购重组中；还有负债融资的，如联想收购IBM；此外，也有部分运用职工集资的，如中迈集团等。

　　企业并购资金上的潜在风险很可能会种下日后的祸根。在此，德隆通过短贷长投竭力打造资本航母，却最终一败涂地，以近乎惨烈的方式警示着后来的幻想家们。

　　所以，华尔街常将为大规模并购而新增融资的企业称为开启潘多拉魔盒。也就是说，在并购的梦想兑现之前，如果资本运作演砸了，损毁的将是整个企业。

　　重组 失败的导火索

　　要实现被并购企业的价值释放，并购后的重组是最重要的一环。而这一过程实际也是并购者与被并购者一次重要的过招，李斌如是说。

　　人民大学的孙茂竹教授则认为，目前许多中国企业在改革开放后才成长起来，缺少对外域文化、习俗、政治背景甚至是经济法规充分的了解，这很可能成为企业跨区域并购之后重组的障碍，甚至引发整合失败。

　　所以，尽管2004年各大企业跨地区乃至跨国并购轰轰烈烈，但如果没有对重组想好应对之策，则很容易水土不服，引来被并购一方的人员震撼。如在联想收购IBM的PC业务中，最振聋发聩的忧虑之一，便是联想如何招安IBM身后强大的工会。

　　此外，去年更有民企并购国企的现象，如美的收购华凌，曾被盛誉为挽救国有资产的新道路。但是客观地说，下此论断为时尚早。因为，美的能否有效转变落魄国企过时的经营机制，重新打造出一个富有朝气的企业，还面临诸多困难。