毋庸置疑，绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但许多企业在开展这项工作时却感到茫然无措，员工的抱怨不绝于耳，团队工作能力和员工个人能力的提高也未能达到管理层的理想目标……于是，绩效管理，在许多企业内部成了“鸡肋”。

    很多学者认为阻碍绩效管理工作开展的原因在于：绩效管理的核心环节——绩效评价系统本身不够完善，但实践在第一线的企业界人士却认为，除了评价体系以及指标权重的确立等技术性障碍，更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。

    这种不公平性除了表现在评价结果往往仅能体现被评价对象的实力，难以反映其主观上的有效努力程度外，还表现在指标制定环节和推行环节的偏差。

    因此，在某种程度上，如果绩效评价的结果不公平，不仅不能改善员工的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高效率的积极性。更进一步讲，员工的不参与、不配合也迫使绩效考核的公正度遭到挑战，在这些问题上，飞利浦电子中国集团的做法也许能给陷入绩效考核困境的企业一些启示和帮助。请看本期管理案例——《动嘴皮的功夫》。

    “这个流程的确繁琐，但知道自己为什么要完成这个任务的心情好极了。人在职场，难免遭遇泰山压顶的情况，人性化的指标设计也许能有效地改变我们对目标的不信任感。”

    ——指标是怎样设计出来的

    在某年的“考核季”期间，飞利浦电子中国集团市场部吴欣拿到了下年度的工作目标。

    这个过程经历了一段不长也不短的时间。拿到目标之前，吴欣先和自己所在部门的经理沟通了一下，参照去年的绩效考核，确定今年可以提升的范围，在部门经理的指导和分析下，吴欣给自己制定了工作任务。

    “这些工作目标大体由这个岗位必须完成的目标和本职工作的增长目标组成。岗位必须完成的指标根据公司的整体指标决定，但自己的工作增长目标却可以和经理商量。”吴欣对记者说，“比如我今年的增长目标是比去年的任务提高10%，但这个增长范围我可以和经理商量制定。”

    这样做的好处有三点：一是部门经理知道，为什么在现有基础上增长10%对吴欣而言是具有挑战性的；二是吴欣知道部门经理对完成范围的估计；第三就是部门经理再跟上级主管沟通时基本上有理有据，防止了开空头支票的事情发生。

    当然，吴欣跟部门经理之间所进行的沟通只是制定绩效考核指标的一个环节，也是发生在业务部门的事情，而飞利浦电子中国集团人力资源总监刘东所在的人力资源部门的工作还有许多。接近年终，飞利浦人力资源部门的工作人员总是在谈话——与员工沟通过去一年的绩效、向部门经理核对绩效的客观公正性、一起讨论分析员工的绩效指标、和员工一起商讨来年的工作计划……沟通，永无止境。

    “统一的考核指标不必多费心，也是飞利浦100年历史证明可行的，个人发展目标和部门发展目标则要进一步论证，要参照行业内的现状，比照集团的战略计划和整体目标，看看根据集团整体目标分解到各部门的部标是否和部门草拟的目标相近，如果有偏差，将做进一步调整。”刘东说。

    “这个流程的确繁琐，但知道自己为什么要完成这个任务的心情好极了。人在职场，恐怕经常遭遇泰山（难以完成的目标）压顶的情况，人性化的指标设计也许能有效地改变我们对目标的不信任感。”在飞利浦工作了将近5年的老员工王茜茜（化名）对记者说。

    “很显然，绩效考核坐标轴的纵轴连接着员工的职业生涯规划。”

    ——绩效坐标帮员工定位

    让刘东比较骄傲的还有飞利浦的绩效坐标轴。

    王茜茜就受惠于这个所谓的坐标轴，短短4年时间内她从普通员工成长为部门经理，并从子公司调到了集团公司。

    “飞利浦绩效考核的坐标轴当然也由横轴和纵轴组成，横轴显示的是被考核员工的任务完成情况，纵轴显示的是完成任务的各指标所对应的能力范围。”刘东进一步解释：“打个比方，某员工的五项工作任务完成了三项，得到了3分，5分制的话这样的成绩也就是及格，那么该员工的绩效分析表里除了显示这个分数外还显示该分数所对应的能力。及格分也对应着该员工基本上是在自己的能力范围内，公司既没有错用他，也没有委屈他。”

    但如果是在没有特殊帮助的情况下，该员工得到了4分甚至5分，说明该员工的能力超出了其岗位范围，在纵轴也就是能力显示轴上可能已经对应到所在部门的经理位置上去了，那么，人力资源部门接下来又有工作做了。

    “如果出现上述情况，人力资源部门就会把他划在高潜力员工行列，对他进行额外培训。看该员工超出其岗位的能力体现在哪些方面，如果考核证明该员工的确有过人的能力，人力资源部门很快会申请和安排其提前转岗。”刘东说。