《快公司2.0》：创新是未来发展的核心。您任思科中国总裁以来，对思科做了哪些调整？

    林正刚：早期的时候，思科主要业务都集中在几个大城市，特别是在北京、上海等。在当时的市场情况下，这种部署是没有问题的。不过，现在中国IT业务已经不仅仅是集中在几个大城市了，如果还是将所有兵力都集中在一两个大城市，跟客户距离就会越来越远。在这样的情况下，我们成立了四个大区，同客户更加接近，这是最大的调整。

    此外，我将很多年前用过的销售打分表，重新再推演了一次，这是最基本的东西。我对销售的看法是，销售管理不是个人，而是团队，一个成功的企业需要销售团队像机器一样，投资多少，回报多少。对思科来说，我们要朝这个方向发展。在销售的内容里面创新，给客户的增值创新服务，这样才有机会生存下去。

    《快公司2.0》：您的营销管理创新措施起到了什么样的作用？多大程度上达到了您的目标？

    林正刚：过去两年来，每一个季度基本上保持着比上一年度高的增长，八个季度没有停过。最新成立的北区，成长也是蛮明显的。如果价值不明显，客户不认你，你是不可能增长的。所以，我认为现在战略还是走对了。增长不断在提高，这对我们来说是很大的鼓励。

    渠道是思科的核心战略部分

    《快公司2.0》：请问渠道商在思科的合作中发挥了什么样的作用，对思科来说有什么战略意义？

    林正刚：渠道合作伙伴是我们的核心战略组成部分。思科所有的销售业务都是通过渠道伙伴进行的，思科与渠道的合作在这方面也有一套成熟的管理体制。这套体制以诚信、价值为基础；以分享、影响、保持为原则；以“授人以渔”为理念。思科通过认证、培训和全方位的服务与支持体系构建的独特渠道平台，使思科公司的用户可以享受全方位的技术支持、系统维护、人员培训等服务。

    《快公司2.0》：作为总裁，您是如何跟渠道部门沟通的？

    林正刚：因为渠道责任重大，所以很多重要事情我都会亲自参与，我跟很多重要的渠道合作伙伴的领导都很熟悉，保证有很畅通的渠道让我知道外面发生了什么事情。这也是思科文化的一部分：尽量让一切透明化，没有任何封闭的部分。举例来说，我跟很多同事说过，也跟我们的合作伙伴说过，我一定要保证在思科价值链的每一个层面得到同样的信息，确保大家得到的信息是很一致的，没有水份，要大家共同来做一个事情。在这个方面，我花了不少精力。

    并购是思科的成长秘诀

    《快公司2.0》：相比全球85%的并购失败率来说，思科在并购这一方面做得非常典型和成功。思科在并购整合方面，有什么独特的能力？

    林正刚：思科的并购有几点特殊之处：

    第一，思科并购的出发点不是为了争取市场份额，我们不会购买竞争对手来获得市场份额，我们的出发点是技术的补充。