通过并购实现“1+1=3”的增长，并非思科的专利，另一家IT公司EMC也深谙此道，在过去几年中，EMC斥资40多亿美元收购新公司，仅2005年一年就花了近7亿美元。通过这种对比分析，我们更能发现并购于快速成长的秘密。

    我曾和EMC负责并购的执行副总裁HowardElias详细谈论过EMC的并购策略。事实上，在一些并购的战略上，EMC和思科有着类似之处，比如，“我们在选择并购对象的时候，首先要保证并购对象符合我们的战略需要。这次并购一定要对我们公司的业务、财务、服务客户的能力等方面有所改进。第二点，也是非常重要的一点，在做出并购决策前，我们要做调研，看这个公司的技术能力、人员、财务情况、法律情况、知识产权等所有的一切。另外，我们会事先考虑到管理、文化等问题。我们愿意选择那些文化跟我们非常相像的公司。如果只有好的产品和技术，没有很好的管理层和企业文化，EMC也不会收购它。第三，我们会把并购对象的管理层问题放到我们整个的并购策略中。”

    EMC的经验也是对思科快鱼模式的一个补充证明，即成功的并购战略要考虑两大因素：一是战略的互补性，二是融合的难度。

    对思科而言，最需要考虑把握的是，如何去平衡风险性和确定性。DanScheinman称，“很难的是做一个决定，比如，我做一项投资，如果顺利就好，如果不顺利的时候，怎么样撤出来，寻找新的机会，也就是在并购的舍弃方面，思科要做的更好才行。”

    另一个并购难题是，如何解决并购后的人才动荡。对并购而言，一个是员工问题，一个是如何使对方的产品、技术和思科更好地集成。思科解决这一问题的策略是寻找真正的‘爱情’，“我们需要找到一个拥有共同梦想的人，着眼于长远，而不是只着眼于个人财富的积累，有了这种‘真爱’，就可以解决并购中的一些波折。人才动荡肯定有，但关键是要有共同梦想。”

    这些技巧都是虚的，最关键的是，思科有一个获得极大利益的案例。1990年，思科以9500万美元来收购一家名为格里森多的公司。7年后，主要归功于对格里森多的收购，思科的交换机业务的价值已经达到100亿美元，几乎是思科那一年全年收入的一半。好戏还在后头，2000年，格里森多的交换机产品所创造的收入几乎占思科全年收入的一半。按照思科在2000年夏季资本市场的40%来计算，思科交换机业务的价值高达2000亿美元，而钱伯斯只花了9500万美元。

    这一并购案例的极大成功，使得一直行为节俭的思科，在商业策略上采取了一种更加积极的收购策略，去收购那些尚未见有远大赢利前景的公司，并依靠思科的股票来支付这些收购费用。事实上，对格里森多的收购还确定了马里奥规则，成功的解决了对收购公司人员的管理，思科的并购行为也由此被笼罩上了诸多光环，而钱伯斯也自称找到了一把启动“快鱼”的钥匙。