在过去，思科的快速发展让人惊讶。从1991年开始，思科的销售额开始以平均每年47%的速度迅速增长，一直发展到2003财年的189亿美元。利润也以平均每年40%的速度增长到了2003年的40亿美元。与1990年首次IPO相比，思科在2000年初的股价上涨了750倍，创下了业界最高纪录。
之后，“快鱼”思科似乎变得缓慢起来。2006年，思科CEO钱伯斯在公司年度客户大会上称，思科公司正在从一家简单供应网络设备的公司转变为平台提供商：向公司、电信运营商或消费者提供一种彼此通讯和连接的平台。对现在的思科而言，“统一通信”正成为思科蓝海战略的进攻武器，以基于IP技术的通信应用实现“任何时间、任何地点、任何方式”的“四重奏业务”（Quad-play）通信方式。在“统一通信”的大旗下，思科希望谋求在电信和金融以外的突破。
2005年以来，思科又开始频繁使用并购武器，对此，思科中国总裁林正刚把这种并购策略解读为技术创新的方法，“思科是一个技术创新为主导的公司。”思科在创新上有三种不同的做法，有时候，这三种不同的做法是并行的。第一种做法是开始的时候思科通过自己的研发投资进行技术创新。第二个方法是，除了自主研发之外，思科通过并购实现技术创新。除了这两个方法思科还有第三个：合作。比如，思科和诺基亚的合作，没有什么研发的投资，却有新的东西出来，对客户来讲是一个创新解决方案。“我们整个创新战略有三点：自主研发、并购、合作。并购主要是为了拼起来一个大的智能网络平台。我们技术蓝图的架构，不能每一样东西都自己开发，这样速度太慢，有些需要并购，有些不一定并购，可以投资进去，可以采取很多种方法。”
在IT业，并购也有所谓的二八定律：有20%的并购是成功的，有80%的并购则并没有发挥应有的价值。思科也是IT业少数几个把并购当作战略武器的企业，思科有什么并购武器？
思科一位负责合并和并购、战略的高级副总裁DanScheinman，在思科有十几年的历史，主持过多次重大的并购事件，可以说是思科的“并购大师”。
“并购是一项非常艰巨的任务，重要的并不是考虑回报本身，最重要的是有一个有效的流程，持续地进行管理。”DanScheinman把思科的并购战略总结为五个基本点：
首先是短期的双赢，短期内有一个共同的愿景。
第二，是一个长期的双赢，双方都明确并购会使双方更好把握市场的机遇。
第三，很重要的是，双方要有共同的信念，未来的价值观应该很相同，比如，思科更愿意寻找有远大抱负的并购对象。
第四是一种“化学反应”，你们能否和谐地共处，就像婚姻一样。
第五，地理位置上的考虑，这也是思科团队争论的焦点之一，并不是所有的并购对象都要离你很近，但是，太远了会带来一些风险和困扰，不利于问题的解决。
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