最终，网络产品客户市场的快速增长导致了另一次关键的收购行为——对Linksys的收购，后者是无线网络路由器和网络电话适配器消费者应用程序的市场领先者。由于商务活动要求包含这两种技术的全功能的成套解决方案，因而他们相对于那些单一价值主张（无线网络支持或互联网免费电话）就足以应付的个人消费者来说，适应得更加缓慢。结果，这些细分市场由消费者所引领，这一情形随着数字化产品占据我们越来越大的休闲产品空间而变得越发频繁。思科无法参与消费者市场的竞争，因为它的成本结构和商业实践都是为向企业客户服务所优化设计的。对Linksys的收购填补了这一空白。与此同时，这使得思科面临着同时管理两类截然不同的商业架构的挑战，这一点我们将在下一章作详细的讨论。

    如果我们看向更远的未来，关注技术采纳生命周期的最前端、甚至它左端的空白地带，有三类技术使能市场驱动着思科公司当前的主要投资。它们是虚拟数据中心（Data Center Virtualization）、网络融合（Network Convergence）和联网家庭（Networked Home）。这三者体现了思科在新领域的机遇，其发展前景绝不亚于该公司目前的业务领域。

    总之，思科拥有处于品类成熟生命周期各个阶段的产品或服务，因此有机会考虑我们将要深入研究的几乎每一种创新类型。然而，该公司很清楚，大杂烩式地采用创新类型只会减少而不会增加差异化。因此，它将其关注的重点放在成长型市场的产品创新和成熟市场的集成创新这两个方向。在对这一商业实践案例接下来的研究中，我们将讨论思科是如何做出这些选择的。

    ……（更详尽内容请参阅《公司进化论》）