以神州数码、思科携手之日为起点，回顾走过的10年历史，第一步，它们开创了分销新局面：渠道领域开始通过为合作伙伴和用户提供新业务和新利润增长点来实现共同增值。其后的每一步，它们都塑造着新的销售文化。
2006年，神州数码和思科合作推出的“统一通信”体验中心，更是让“创意改变商业”成为分销领域的真理，服务和体验也已然成为企业从红海开辟蓝海新的制力点，神州数码通过UC体验中心，全面覆盖用户，让用户第一时间与先进技术零距离接触，这个创意是神州数码系统科技公司副总裁兼基础网络事业部总经理叶海强的灵感，也是思科“新网络，人为本”的新理念给神州数码的深刻启示。
理念决定成就
数字化中国，以释放信息技术的力量，推动中国社会信息文明的进程。这就是神州数码的使命，而完成该使命的第一步，则始于联想集团前瞻性地看到了信息服务业的巨大发展前景。2000年，联想集团主动应对Internet和WTO的挑战，分拆出来一间公司，在联想的二次创业过程中，神州数码应运而生。
1997年，神州数码尽管还只是联想集团的一个业务部门，但它一直在国内的分销领域稳居老大的位置，并且连续4年销售业绩是第二与第三名之和，它与30多家全球知名IT企业建立了长期的战略合作关系，神州数码已经成长为国内最大的通用信息产品分销服务商。
一个联想集团的分公司，在短时间内自立门户，并取得自己的市场地位，到底是凭借什么？是市场的变化还是理念的变化?
从神州数码的发展轨迹，我们不难看出，三个因素提供了它得以成功的保证：一种不断要求进步善于学习的心态；一直坚持不懈的创新精神；一个有高效执行力的团队。
2002年，神州数码Cisco业务突破1亿美金销售额，产品量急剧增加的,让神州数码开始发现管理模式上的不足。神州数码不仅在产品销售上下苦功夫，在管理模式上也善于学习和思考。神州数码在那个时间开始建立'分－订－运－分－销'的管理流程、实施MBO（目标管理）为核心的激励政策、实行大区决策前移的体制改革等。决策前移解决了科层制组织对市场信息反馈过慢的问题，使用MBO的指标体系开始目标导向管理，具体业务全部由四个大区的总监来管，”叶海强说，“当时有两个变化，一是在北京之外设立广州、上海、成都三个分中心库房，在物流上形成了快速响应；二是在决策上大量的销售权下放给大区销售总监，总部只负责管理、政策和厂家关系。这种定位直到今天还没有变。”
叶海强认为，神州数码创新精神的集中体现，是在2005年以后的渠道价值体现阶段，以神州数码和思科的合作为例，双方真正相互了解，共同推动了一些战略性的合作。而目前神州数码吸引合作伙伴的优势，就在于其强大的专业能力和前瞻性眼光。拿最近的例子来说，2006年3月底神州数码和思科合作成立了“统一通信体验中心”，神州数码不是思科UC的专项分销，但是在思科统一政策下，神州数码通过自己的创新能力和努力让思科看到了它的独特价值。
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