如果把长虹比喻为一头大象，物流就是其“血液”，信息就是“神经”。而这头“大象”能否跳出轻盈的舞步，在很大程度上取决于物流系统和信息系统的运作效率。

    物流改革推行10个月，物流成本降低7000万元!2005年12月6日，当全国第三方物流服务商巨头会聚绵阳参加长虹首届全国物流商大会时，他们倍感惊奇的是，不仅仅是7000万这个数字，更重要的是，长虹的物流体系改造的效率，长虹人创立的长虹新的物流模式以及长虹与全国第三方物流商合作过程中表现出的开放的心态。

    巧借外力，挖掘“第三利润源”

    “我想借用中山先生治国方略中的三句话作为今天发言的开场白，中山先生说：‘人尽其才，物尽其用，货尽其流’。物流改革之前，长虹的货并不能尽其流。”

    长虹公司总经理刘体斌这样坦诚面对全国第三方物流合作者。会场，坐着中远物流、中电物流、安得物流等全国15家第三方物流企业代表，这些物流企业是中国家电业物流的主导力量，他们的业务量占整个家电行业物流业务量的95%。

    刘体斌说，2004年下半年，长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公司做管理咨询，当各项“规定动作”完成之后，该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”，一份厚厚的分析报告这样评价长虹的物流管理体系：多、少、散、乱。

    “多”是资源过多，绵阳40多个原材料库房；50多个成品库房；200多个销售库房；近千辆的大小货车。对物流资源缺乏统一规划，大量的资源浪费。“少”是效益过少。服务水平和效益远远低于行业水平，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门在管，原材料物流由采购部门在管，没有人对物流总成本负责，无法协调供应链中各物流环节。“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理处于“低效率、多环节”运作。

    长虹物流体系不改不行！

    怎么改？“有所为，有所不为”、“通过建立长期战略合作伙伴提升自身的核心竞争力”。长虹“掌门人”赵勇在多个场合反复阐述自己的观点。

    徇此思路，长虹决意要将物流业务交给第三方物流服务商，让具有丰富物流运作经验和良好社会资源的物流商为长虹弥补物流的“软肋”。

    2005年2月23日，整合了内部物流管理职能的长虹新物流公司宣告成立，确定了新的物流组织框架；3月18日，短途运输、车辆维修公开招标，车辆修理费综合下降了40%，外租车倒短运输运价下降了15%；4月1日，长途公路运输公开招标，运价下降了20%。此后，手握公路运输价格下降的“筹码”，长虹与铁路运输商进行谈判，6月，长虹的铁路运输价格在年初下调15%的基础上又下降了10%。从3月份至今，减退绵阳外租库房15万平方米，绵阳外租库房租金降低50%。

    运价压低，仓储费用减少，长虹在技术、生产之外，从物流环节开辟出了“第三利润源”。

    巧做“加减法”，大象跳出了轻盈舞步

    当一个企业从“猴子”成长为“大象”的时候，让企业家最感头痛的不是如何对付别的“大象”，而是自己怎样保持昔日的敏捷，跳出轻盈的舞步。