1995年，针对乡办集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端，远东集团开始探索资本运营的新途径。蒋锡培决心进行股份制改造。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年成功募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。如果说第一次改制解决远大发展的外部环境问题，那么这一次改制则激发了远东发展的内在活力。

    两次成功的改制，给远东带来了经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。

    改变这种状况的惟一途径，仍然是坚持改革，建立新的市场机制，走规模效益之路。1996年，蒋锡培先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。

    经过多次实地考察论证和审计评估，1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业，企业由股份制改为混合型经济。与国有电力巨头联姻，使远东站在了巨人肩上，从而在更高平台上发展。

    现在，蒋锡培给了远东一个新的内涵，即“控股公司”。“远东以电信电缆业为龙头，2003年，收购了一家上市公司———青海三普药业，另外还有一个新材料的远东复合技术公司。凡是我们投资的几个产业，毫无疑问我们要把它做好。”这是蒋锡培经营企业的原则之一。在新材料钛纤维这个领域，远东的合作伙伴来自美国和加拿大以前，这些材料都是用于航天技术，而现在拓展于民用。蒋锡培认定这是一个非常机遇。

    除此之外，远东还选择了IT产业、高科技产业进行风险投资，以获取高额回报为主要目的，以不超过30％的比例参与投资。现在，远东集团已经形成了以电线电缆为核心的金融控股集团。蒋锡培的选择无疑适应了当今资本市场发展的趋势。

    也许，钟表匠起家的蒋锡培，代表了这个时代成长起来的一批中国民营企业家。在历经风雨之后，坚持自我改制，顺应资本浪潮而动，在政策的春天，展开了翱翔世界的翅膀。