厂家的业务人员驻扎到经销商那里，是为了更好的服务和管理经销商。但往往业务人员与经销商“日久生情”，搞不好就胳膊肘往外拐，另外还有一些业务人员和经销商搞好关系后，就不去专心做市场，而是在当地潇洒的做甩手“掌柜”，对市场不管不问等等。一般情况下，厂家管理这些业务人员，方法不外乎以下几种：一是采取实时跟踪的方法，业务员每天的日报、周报、旬报、月报等，通过每天的工作来管理；二是实施电话跟踪系统，业务员每天要用当地经销商的电话给总部沟通，同时业务人员的电话公司通过定位系统进行跟踪，在工作时间内随时掌握业务人员的动向。    

    但业务员往往是上有政策下有对策，采取这些基本的方法只能保证业务人员在市场，在做工作，但究竟每天的工作绩效如何？那就千差万别了。我们知道管理这些驻地业务员不能为管理而管理，而要能够从根本上解决业务员的工作积极性和工作的效率性。管理的本质是为了提高工作效率，而不是为了管理业务员。基于这样的出发点，笔者认为可以考虑以下几个策略：

    一、设定合理的激励政策

    由于业务员不在主管的视线之内，要想让他们自觉的工作，这完全都要凭业务员自己的职业素养了，但大部分都不会那么自觉的工作，怎么办？

    这里可以考虑虚实相结合的方法，通过物质奖励，满足业务员的基本生存需求，通过非物质的奖励，让业务员对未来发展有信心。具体的讲就是通过合适的薪酬来满足业务人员的基本需求，同时通过表扬、培训奖励、带薪休假等等非物质的奖励来激发业务员的工作积极性。

    二、工作流程建立，加强计划管理

    基础管理工作比较烦琐，更多的时候业务员也是做样子，实际上每天都不想去“浪费”这些时间，比如填写日报表，按时汇报工作等等。但如果没有这些工作，公司又怎么能知道业务员每天的工作情况呢？

    因此，要想对业务员进行有效的管理，需要从提升业绩的角度去考虑，而不是每天让业务员汇报那些他们认为烦琐的事物，既浪费时间，也不能提高效率。提升业绩首要考虑的是通过什么方法提升，实际上只需要回答以下三个问题就可以解决，即什么时间，做什么事情，在那里做，通过这三个基础问题对业务员的计划进行管理，让业务员自己形成目标导向，可以具体到每一天，把原来每天的日报表换成计划表，每天晚上自己参照计划，看完成的情况，解决了多少市场问题，又开发了几个终端客户等等。

    公司要做的是跟踪业务员的计划完成情况，督促业务员按时完成工作计划，提高工作效率。

    三、突击性市场检核

    无论采取什么样的管理方法，总会有漏洞出现，为了保证业务人员在市场上的“活性”，公司可以采取突击检查的方法对业务员的工作进行评价。突击检查是为了让业务员感到时时有双眼睛看着自己，不一定要面面俱到，但要让业务员感到，自己根本不知道什么时候公司会突然派市场人员对自己的区域检查。

    四、对业务员进行适当的职业规划

    业务员是厂家在市场上的基层人员，当他们开始驻扎在经销商的那一刻开始，他们就要面临多方面的压力，来自公司的业绩压力，来自经销商处的管理或者协助做市场的压力等。