5．A企业在Y市场上仅有一名业代，主要负责与公司联络、帐务处理等，在宾馆打麻将是他当前最主要的工作。

    ……

    经过对A品牌剥笋式的分析，陈杰的思路似乎逐渐清晰起来了：既然对手不是铁板一块，何不攻其必救之地，迫使对手应招？他相信，对手在不断应招、拆招的过程中，一定会露出更多破绽，那时方能确定在何时何地完成致命一击。

    现在陈杰寻思的是，斗牛士的红斗篷在哪里？

    轻松入场：苦于对手不出招

    2006年10月，B品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，达成了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。

    对渠道的管理，陈杰在初期重点强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名公司的业代，经销商只能在自己的片区里配送B产品（专营为期一年，公司给予补贴）。

    经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。

    线路拜访：客情撒网式铺开。

    为了使业代尽快熟悉市场，初步开展专业线路拜访。

    动作要求：不做铺货，只做门贴与POP的张贴；为线路人员配备部分小礼品，以便与终端关键人物形成客情。

    核查重点：客情推进工作。

    陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准（早会演练），同时根据“关键人员”在不同类别终端和“分级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准。

    比如：C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们是“关键人员”，他们对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权，那么，C类店的客情考核中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。

    铺货大练兵。

    B产品的出货价格为18元/件（每件九瓶），终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货（重点针对餐饮终端），设立铺货目标及专案：

    1．线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励；经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订，如B类店的铺货奖励高于小超市两倍。

    2．对线路业代进行每日排名，3周后根据排名进行奖罚。前两名在奖励休假的基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1％的返点。

    到12月底，经过一番啃骨头式的铺货，铺货率达到了57％，超出了原计划。

    B品牌本轮铺货的主要意图在于练兵，同时根据铺货后的流转情况，适当筛选优秀终端，以便于为旺季选择主要战场。