不管盈亏，每天要划出去93万承包款

    1998年4月18日，富奎集团所承包的广州-兰州-乌鲁木齐的铁路行包专列，也开通了。这是黄武学梦寐以求的，但笑过之后的黄武学，必须面对严峻的现实：这两条线的年承包额合计超过3亿元，不管盈亏，每天他都要从自己的帐户上划出93万余元作为承包款支付给铁道部。

    南方的春天，已经百鸟婉啭，油菜花盛开，但对于黄武学来说，却依然“寒风扑面”：富奎集团所承包的两趟线，全部亏损，广州至哈尔滨线，5月每天亏十几万元，最多的一天亏28万元，月计总亏近千万元。

    富奎集团能撑多久？是否应该继续撑下去？富奎集团内部产生了争议；海城的亲朋好友更为黄武学捏着一把汗；铁道部也焦虑地注视着富奎集团。

    黄武学坚定地告诉大家，行包专列代表了现代运输业的一个发展方向，因此就是有天大的困难也要坚定不移地走下去。先期出现亏损早在预料之中，任何新事物的出现和新机制的运行，都要有一个磨合期，都要付出代价，何况是前人没有做过的事情呢？专列有独特优势：第一是方便，送货上门；第二是运输价格便宜；第三是快捷正点。富奎公司以空运的效率，陆运的价格来吸引货主，局面必定会打开。

    坚定背后的黄武学却在苦寻破解之术。这时，参与承包铁路策划的贾雪鹿向黄武学提出了建立企划、业务两个部门，改变经营方针的建议。虽然遭到很多元老的反对，但黄武学还是采纳了这一建议。他十分清楚，只有改变原有陈旧的观念和做法，才能适应现代物流企业的迅猛发展。    

    黄武学“疑人不用，用人不疑”，放手让下属挑大梁，只要对富奎集团的发展有利，就鼓励他们大胆去做。富奎原有的经营模式，是针对个体业者的服装、鞋帽所采取的单一店口收货方式，在业务部的努力下，他们转向了针对大型生产企业为主的客户群。业务员奔赴珠海、中山、广州、东莞、深圳等地，与当时较大的生产企业建立业务联系；同时富奎的服务体系也建立起来，全国各地的几大分公司纷纷走上服务客户的道路，开始了门对门、点对点的服务，24小时的服务热线，总经理现场办公；集团恪守诚信的原则，一旦出现货物丢失损坏的问题，只要属于责任范围内的一律照件赔偿，绝不推卸责任；富奎公司还投入资金，建起仓库、货场、办公室等，从原有的小档口经营，开始向集团化经营迈进。

    不过，转变的过程和当时的条件是十分艰苦的，招聘过来的一名博士，干了两天就哭着走了。

    经过半年的奋斗，“铁路行包专列”，终于开始满载运行，富奎集团也终于反亏为赢。到铁路行包开通一周年时，富奎集团已成为具有一定规模的大型运输企业，公司先后在北京、上海、广州、乌鲁木齐、海城建立中集站，拥有大大小小的货车过百辆，员工2千多人，固定资产投入超过2亿，总裁黄武学被评为“亚洲改革开放的十大知名企业家”，并进入“共和国之最”。日本的“富士托浪士”公司社长亲约黄武学前去日本参观，在与众多的企业交流中，黄武学开拓了眼界，黄武学决定采用计算机管理了。经过一年多的研发，富奎集团运输管理软件诞生了，并在全国数十个网点使用。

    1999年5月，贾雪鹿代表富奎集团走进了中央电视台，更多的人了解了黄武学和他的富奎集团。

    1999年6月，富奎集团又承包了成都——重庆——北京的行包专列。