换掉杨元庆就能拯救联想吗

    尽管几乎没有一家企业能够在当前的经济萧条中独善其身，但联想2008年第二季度（2008年7月1日——9月30日）的业绩与惠普、戴尔、宏碁等主要竞争对手相比依然失色不少，当季净利润仅为2344万美元，较上年同期大幅倒退78%，远逊于市场预期，运营利润则由去年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元，降幅达75%。

    杨元庆应该感到难堪。仅仅一年半前，他还兴奋地表示，“联想已经成功完成与IBMPC的业务整合”；半年前，他又交出了两份漂亮的财报，上一财政年度净利润增长两倍，2008年第一财政季度净利润较上年同期增长了65%，双双超出分析师预期。

    杨承认，联想在自身战略执行上，“无论是新产品的推行，毛利率的把控以及区域战略的执行都不到位。”但人们依然难以理解：不过短短三个月，联想业绩下滑为何如此之快？快到让人们忘记了杨元庆曾经取得的成绩？快到“杨元庆因业绩不佳即将离职”这样的传言在网上一时风行，而听者将疑将信？随着可能出现的高层人事变局，联想整合前景中的不确定性一时大增。

    值此时刻，试图通过撤换董事长来逆转联想颓势会是最佳选择吗？联想收购整合四年中，最大的掣肘就是跨国运营人才与能力的不足，而最大的收获恐怕也是积聚了跨国管理运营的经验教训，而这方面的集大成者，莫过于四年来从未停止周游列国巡视一线的杨元庆。联想正面对全球整合与扩张的巨大压力，综合各方面因素考虑，联想董事会要找到一个比杨元庆更适合的人选，恐怕相当不易。

    整合行至中流

    2007年9月，杨元庆在接受《中国企业家》专访时曾说，联想收购整合是按稳定、变革、增长（扩张）三部曲来进行。他认为，从2007年年初开始，联想已开始启动第三步――扩张战略，其主要内涵就是推动联想在全球的消费电脑业务：不但将联想中国的业务模式逐步复制到一些新兴市场甚至欧洲，而且有可能通过新收购来扩张。

    其实，联想收购后的变革与增长阶段并不能截然两分，因为联想全球供应链的整合、联想对原IBMPC业务的改造――即便到现在――也没有结束。联想在变革、增长（扩张）这两个阶段受挫、不能如愿推进的原因，而很大程度上，是因为联想“蛇吞象”式收购埋下的隐患与不足一直都在，而在2008年全球经济景气下降和产业环境变化等因素之下，这些隐患及相应风险被暴露、放大。市场没有给联想留出按原定节奏解决这些隐患的空间。

    跨国管理能力不足是最突出的问题。计世资讯总经理曲晓东告诉《中国企业家》，囿于环境有异、跨国运营能力欠缺，联想收购后始终不能把联想中国模式向全球各地直接复制。事实上，后来联想选择了另一种“蚕食”战略。一方面，联想不再花巨额营销费用去吸引美国、欧洲等发达国家的消费级用户，而是像戴尔一样通过互联网和零售店销售产品；另一方面，联想将目光瞄准了印度、俄罗斯、巴西和土耳其等快速增长的新兴市场，在这些地方复制中国模式。

    这种战略能否奏效尚不能判定，但经济危机加重了联想的内忧外患。“2009年，联想供应链上的挑战会空前的大。”易观国际咨询事业部总监屈攀告诉《中国企业家》，联想是多方供货，供应商比戴尔等竞争对手多，相应的管理成本也高得多。“库存、渠道的积压，对供应商的补贴、扶持和管控，供应链交叉供货受其他厂商波动影响，都是很大的挑战。如果下游的分销手段和终端的促销工作再没跟上，联想日子会很难过。”

    不仅如此，2007、2008年还是PC市场格局激烈变化的年份。笔记本电脑销量全面超越台式机的趋势已经不可逆转，3C（电脑、通信、消费电子产品）融合有了标志性的产品——上网本，电脑向消费电子产品方向转化已成定局。同时，经济下滑和PC市场衰退迫使品牌厂商必须选择以整合求生存，并购是大势所趋。在这种关键时刻，联想能力上的短板被充分暴露，不但错失上网本市场，并购时也屡屡被竞争对手压着打。

    典型如竞购欧洲PC厂商PackardBell(以下简称PB)失败，在最后时刻被宏碁杀了个措手不及，痛失全球行业第三的位置。

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